News - HSH+S Personalberatung

HSH+S Nachrichten zum Thema Personal

Mittelstand zuversichtlich für 2012

Der deutsche Mittelstand schaut verhalten optimistisch auf 2012. Ein Drittel der 2700 im Dezember befragten Firmen rechnen mit einer Verbesserung der Geschäftssituation im ersten Halbjahr, die Hälfte geht von gleichbleibend guten Geschäften aus und ein Fünftel schätzt die Lage schlechter ein.

Laut Umfrage beabsichtigen 33% der KMUs zusätzliche Mitarbeiter einzustellen, 62% wollen die Anzahl der Beschäftigten zumindest halten. Was die aktuelle Investitionsbereitschaft betrifft, planen 30% ihre Investitionen zu erhöhen und nahezu die Hälfte will auf dem gleichen Niveau bleiben.

Unzureichende Karriereperspektiven

HSH+S, 8.12.2011: 63% der Fach- und Führungskräfte weltweit beurteilen ihre aktuelle berufliche Lage als zufriedenstellend. Das ergab eine Studie von LinkedIn, bei der weltweit rund 12.000 Fach- und Führungskräfte in 16 Ländern zur ihrem Job befragt wurden.

Im weltweiten Länderranking herrscht die größte Arbeitszufriedenheit in den Niederlanden (80%), gefolgt von Schweden (71%), Kanada (69%), Neuseeland und Frankreich (je 68%) und USA (66%). In Deutschland sind es dagegen nur 64%.
Im europäischen Durchschnitt fühlen sich nahezu 66% der Arbeitnehmer in ihrer beruflichen Situation wohl, am unzufriedensten sind Italiener (48%) und Japaner (31%).

Weltweit sehen etwa die Hälfte aller Fach- und Führungskräfte im eigenen Unternehmen nur geringe Karriereperspektiven. Die besten Aufstiegschancen sehen sie in Brasilien (63%), Japan (62%), Indien (60%), Deutschland und USA (nur jeweils 52%). Schlusslicht bilden die Niederlande (46%), Großbritannien (45%) und Spanien (44%).

Gerade im Hinblick auf den Mangel an Fach- und Führungskräften sind begeisterte und motivierte Mitarbeiter ein bedeutender und nachhaltiger Faktor für den Unternehmenserfolg.

Führungskräfte sind bereit, ihre Branche zu wechseln

HSH+S, 17.11.2011: Laut einer deutschlandweiten Befragung von 1.300 Führungskräften würden 90% für ihren nächsten beruflichen Schritt auch die Branche wechseln. Viele Firmen verlassen sich bei der Rekrutierung ihrer Führungskräfte noch immer auf sehr enge, branchenbezogene Strategien, müssen sich jedoch vermehrt mit Quereinsteigern befassen. Die räumliche Mobilität ist bei den Befragten geringer, lediglich 63% der Befragten wollen den Wohnort wechseln und nur 45% sind zu einer räumlichen Trennung von ihrer Familie bereit.

Befragt nach den Eigenschaften eines typischen Unternehmers nannten 60% verantwortungsvolles Handeln, 57% das Entwickeln und Vorleben von Strategien und 44% Unternehmergeist.

Für 61% der befragten Manager ist der Spaß an der Aufgabe ihre größte Motivation für ihr weiteres Berufsleben. Für die Unternehmen ist dies ein wesentliches Kriterium, denn nur führungsstarken Charakteren gelingt es, die immer komplexere Leitung von fordernden Teams und vielschichtigen Prozessen zu meistern.

Als vorrangige Herausforderung für 2012 sehen die Führungskräfte die Personalbindung, speziell die Entwicklung von Leistungsträgern wie auch den kostenoptimierten Auf- und Ausbau von Personal in Verbindung mit Prozessen.

Schlechte Führung wird gebilligt, wenn die Zahlen stimmen

HSH+S, 28.10.2011: Eine Untersuchung der Hochschule Osnabrück zum aktuellen Stellenwert der Personalführung in deutschen Unternehmen zeigt, dass bei über 85 % der befragten Firmen das Thema Führungsverhalten Bestandteil von Personalbeurteilungen ist. Bei 95% der befragten Unternehmen mit mindestens 400 Mitarbeitern werden Zielvereinbarungen getroffen. Schlechtes Führungsverhalten wird sogar bei über zwei Drittel wissentlich von der Geschäftsleitung toleriert, wenn das von den oberen Führungskräften zu verantwortende operative Ergebnis stimmt. Diesem wird von über 90% eine hohe Bedeutung beigemessen, beim Führungsverhalten sind dies nur 45%. Für 82% der Firmen ist schlechtes Führungsverhalten kein Anlass für eine Trennung, ein schlechtes operatives Ergebnis ist jedoch bei 42% Grund dazu. Die Untersuchung zeigt zum einen, dass schlechtes Führungsverhalten weitgehend geduldet wird, sofern und solange die Zahlen stimmen. Im Gegenzug wird gutes Führungsverhalten nicht honoriert. Dies äußert sich darin, dass das Thema „Führung“ als Bestandteil von Zielvereinbarungen nur teilweise berücksichtigt wird. Eine angemessene Führungskultur wird so nicht geschaffen. Doch sowohl die Folgen schlechter Führung als auch die Möglichkeiten, Impulse für eine konstruktive Führungs- und Leistungskultur zu setzen, wirken sich erheblich auf die Motivation der Mitarbeiter, die Unternehmensentwicklung, Wettbewerbsfähigkeit und letztlich den Erfolg aus.

Wechselwilligkeit deutlich gesunken

HSH+S, 18.10.2011: Laut einer repräsentativen Umfrage von Forsa im Auftrag des Online-Stellenmarkts Jobware stehen heute in Deutschland nur 37 % der deutschen Fach- und Führungskräfte einer neuen Herausforderung offen gegenüber. Im Jahr 2008 zog noch jede zweite Fach- und Führungskraft einen Wechsel in Betracht. Damit hat sich die Wechselwilligkeit in den vergangenen drei Jahren um ein Viertel reduziert. Dieser Effekt wird u.a. auf die aktuelle Finanzkrise in der EU zurückgeführt. In unsicheren Zeiten tendieren Mitarbeiter dazu, an bestehenden Arbeitsverhältnissen häufig aus Sicherheitsgründen festzuhalten, so die HSH+S Personalberatung, Frankenthal. Der Befragung zufolge suchen nur 13 Prozent aller Fach- und Führungskräfte innerhalb der kommenden Monate aktiv eine neue Herausforderung. Dem gegenüber warten mit 24 Prozent fast doppelt so viele Fach- und Führungskräfte auf einen glücklichen Zufall, d.h. das passende Angebot.

Kaum Ausländer in Führungspositionen

HSH+S, 21.9.2011: Lediglich 6 % der Führungskräfte in deutschen Unternehmen kommen aus dem Ausland. Nahezu 10 % sind es bei großen Firmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern, bei kleineren Unternehmen liegt der Anteil an ausländischen Führungskräften bei ca. 4 %. Nach einer Befragung von 500 Inhabern, Vorständen und Geschäftsführern durch das Institut für Demoskopie Allensbach fehlen vielen Unternehmen infolge des demografischen Wandels bereits heute qualifizierte Arbeitskräfte. Doch in Führungspositionen gelangen ausländische Arbeitskräfte noch immer schwer. Fast ein Drittel der deutschen Firmen verfügt noch über keine definierte strategische Personalentwicklung. Auch gibt es zu wenige Einarbeitungsprogramme, auch zur kulturellen Integration neuer Mitarbeiter. Über Job-Rotation verschiedene Bereiche eines Unternehmens kennen zu lernen, bieten nur 37 % der Unternehmen an, bei Unternehmen über 1.000 Mitarbeiter ist es jedes zweite. Gerade ausländische Mitarbeiter könnten sich dabei ein Netzwerk aufbauen, über das sie aufgrund ihrer Herkunft nicht verfügen. Vor allem für potentielle Fach- und Führungskräfte bedeutet die Integration auch die Integration der Familie. Doch nur 25 % der deutschen Firmen bieten Jobangebote für den Partner oder eine betriebliche Kinderbetreuung an, nur 7 % bei den mittelständischen Firmen. Um Talente trotz demografischen Wandels zu gewinnen, müssen sich Unternehmen bereits heute für die Zukunft rüsten und stärker nach Talent als nach Fachkompetenz suchen.

Fachkräftemangel häufig unternehmensabhängig

HSH+S, 14.9.2011: Der deutsche Mittelstand benötigt bis 2012 etwa 2 Millionen Fachkräfte. Fast jedes zweite Unternehmen hat bereits Probleme bestimmte Fachkräfte zu finden. Jede kleiner und unbekannter das Unternehmen, desto schwieriger ist die Stellenbesetzung. Über 50% der befragten Firmen wünschen sich mehr Bewerber für das gesuchte Berufsbild, dies betrifft insbesondere technologieorientierte Branchen. Weiterhin fehlen qualifizierende Zusatzqualifikationen. Auch stetig höhere Lohnansprüche bringen die bestehenden Gehaltsgefüge der Unternehmen durcheinander. Auch ein schlecht erreichbarer oder unattraktiver Firmenstandort spiel für gefragte Bewerber, speziell Ingenieure, eine wichtige Rolle.

Kein Fachkräftemangel im Mittelstand

HSH+S, 30.8.2011: Angeblich ist der Fachkräftemangel für weniger als 1 % der Unternehmen problematisch, so das Ergebnis einer Umfrage der KfW-Bankengruppe bei 12.000 kleinen und mittleren Unternehmen. Sofern Personalengpässe bestehen, gaben 46 % der Firmen an, dass sich zu wenig Kandidaten auf die Stellenausschreibung bewerben. 42 % bemängelten, es fehle an Bewerbern mit besonderen Zusatzqualifikationen und 41 % nannten zu hohe Gehaltsvorstellungen. Lediglich 19 % sahen als Ursache unattraktive Arbeitsbedingungen, 15 % den unattraktiven Standort und nur 6 % ein schlechtes Image. Fakt ist, seit 2010 und noch bis 2012 werden im Mittelstand ca. 1,9 Millionen Fachkräfte gesucht, der Studie nach sind 1,2 Millionen Stellen nur schwer zu besetzen. Jeder vierte Betrieb hat Schwierigkeiten, passende Fachkräfte zu finden. Der Tendenz nach ist die Stellenbesetzung umso schwieriger, je kleiner das Unternehmen ist. Nach Ansicht der KfW-Bankengruppe leiden die KMUs noch nicht unter einem generellen Fachkräftemangel. Doch dieser würde sich im Rahmen des demografischen Wandels ab 2020 merklich verschärfen.

Massive Verstöße gegen den Deutschen Corporate Governance Kodex

HSH+S, 27.7.11: Auch zehn Jahre nach seiner Einführung wird der deutsche Kodex für gute Unternehmensführung, der Deutscher Corporate Governance Kodex, nicht ernst genommen. Kanzler Gerhard Schröder hatte sich vor 10 Jahren vorgenommen, die Führungskultur deutscher börsennotierter Unternehmen auf internationalen Standard zu bringen. Doch die Prinzipien verantwortungsvoller Unternehmensführung werden oft nicht eingehalten, massive grundsätzliche Verstöße gegen den Kodex sind die Regel. Beispiele hierfür sind vielfältig: CEOs großer Konzerne kümmern sich um die Suche nach dem eigenen Nachfolger, obwohl dies allein Aufgabe des Aufsichtsrates ist. CFOs suchen neue Wirtschaftsprüfer für den Konzern, obwohl diese von einem Ausschuss des Aufsichtsrats gewählt werden mussten.

Deutsche Manager-Gehälter im internationalen Vergleich nur im Mittelfeld

HSH+S, 1.7.11: Obwohl deutsche Top-Manager durch den Wirtschaftsaufschwung mehr als 20% höhere Gehälter erhielten, liegen sie im internationalen Vergleich mit ihren Einkommen nur im Mittelfeld. Nach einer Studie der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) liegt Deutschland mit Bezügen von Konzernvorständen mit durchschnittlich 4,5 Mio € im Mittelfeld zwischen Frankreich (3 Mio €) und der Schweiz (5,3 Mio €). In den USA verdienen Vorstände mit 12 Mio € mit Abstand am meisten.

Im Vergleich zum Vorjahr stiegen die Arbeitnehmergehälter nach Angaben des Statistischen Bundesamts brutto lediglich um 2,2%, die der Dax-Vorstände um nahezu 22%. Die Gehälter von M-Dax Vorständen erhöhten sich um 18% auf durchschnittlich 1,55 Mio €.

Der DSW kritisiert die mangelnde Transparenz einiger Vergütungssysteme. Zudem seien die Vorgaben des Deutschen Corporate Governance Kodex, die Einkommen stärker an der langfristigen Unternehmensentwicklung auszurichten, bisher geringer umgesetzt worden als erwünscht. Die kurzfristigen Boni überwiegen weiterhin.

Was gute Führung kennzeichnet!

HSH+S, 27.5.11: Produkte und Dienstleistungen lassen sich immer leichter vergleichen, die demografische Veränderung verschärft den Wettbewerb um Talente. Unter diesen Bedingungen haben die Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, die ihre Mitarbeiter zu überzeugten Anhängern machen. Um dieses Engagement zu wecken, müssen Führungskräfte emotionale Führung und rationales Management kombinieren und beide Führungstechniken in das richtige Verhältnis setzen. Nach mehrjährigen Befragungen und Studien haben die Universitäten Aachen und Lausanne ein moderates Maß an rationalem Management verbunden mit einem hohen Maß emotionaler Leadership sowie den Mitarbeitern Vorbild sein definiert.

Strategisches Talentmanagement

HSH+S, 20.4.11: Nicht nur die besten Geschäftsmodelle und die neuesten Technologien entscheiden den Konkurrenzkampf zwischen den internationalen Konzernen, immer bedeutender wird der Wettstreit um die besten Führungskräfte. Bei Siemens gehört die Förderung von Frauen und Talenten weltweit zu den wichtigsten Aufgaben. Zudem hat Siemens ein neues Bewertungssystem für das Top-Management eingeführt. Zudem werden einmal im Jahr für alle Konzernschlüsselfunktionen die drei besten potenziellen Nachfolger diskutiert. Personalvorstand Thomas Sattelberger, Telekom, sorgte mit seiner Frauenquote für Aufregung. Dies nicht „aus Gründen der gesellschaftlichen Fairness, sondern mit klarem Blick auf die wirtschaftlichen Implikationen“. Und für Joachim Sauer, Arbeitsdirektor von Airbus, „gibt es noch keinen Fachkräftemangel. Es gibt nur unzureichende Personalentwicklung und -planung. Die Talente sind da, sie müssen nur identifiziert und entwickelt werden.“ Deutschland verfügt nach Berechnungen des Instituts Zukunft der Arbeit aufgrund des demografischen Wandels jährlich über 250.000 Arbeitnehmer weniger. Deshalb ist strategisches Talentmanagement unentbehrlich, um die Lücke an Fach- und Führungskräften zu schließen.

Mittelstand optimistisch trotz Japan-Krise

HSH+S, 4.4.2011: Trotz der Krisen in Japan und Libyen gibt sich der deutsche Mittelstand optimistisch. Das KfW-Mittelstands-Barometer sank nur leicht. Nach dem Hoch im Februar sank das Barometer um 0,3 Zähler auf 30,4 Punkte. Die Mittelständler schätzten ihre Geschäftslage im März sogar besser als im Vormonat, das entsprechende Barometer stieg um 2,4 auf 39,1 Zähler. Die Unternehmen sehen keine schwerwiegenden konjunkturellen Auswirkungen auf Deutschland, solange es keine weitere Eskalation gibt. Die Experten der staatlichen Förderbank rechnen für das laufende Jahr mit einem Wachstum von 3%, die Investitionen dürften sogar um 9% zulegen. Ihre Belegschaften wollen die Firmen weiter im Rekordtempo aufstocken. Der Fachkräftemangel wird deutlicher, der Kontakt zu qualifizierten Personalberatern ein Wettbewerbsvorteil werden. Laut KfW ist ein Ende der positiven Beschäftigungsentwicklung vorerst nicht zu erkennen.

Bedroht die Frauenquote Männerkarrieren?

WiWo, Ausg.14: HSH+S Geschäftsführer Alexander Reiter äußert sich zum Thema Frauenquote in der Wirtschaftswoche: Ein Gefühl, das Reiter auch von einigen seiner Mandanten kennt. Denn die Unternehmen, die den Personalberater beauftragen, seien derzeit oft auf Frauen fixiert. Das Problem: Er findet kaum welche mit dem richtigen Profil. Sein Unternehmen ist mehrheitlich auf technische und vertriebsnahe Funktionen spezialisiert. "Mit viel Goodwill wählen wir auch schon mal eine auf dem Papier offensichtlich schlechter qualifizierte Frau aus" sagt Reiter. Und fragt sich, warum "zukünftig eine Frau nur deshalb qualifizierter sein soll, weil sie eine Frau ist. Eine politische Frauenquote", sagt Reiter, "wäre langfristig gesellschaftliches Harakiri." Sinnvoller wäre eine Diskussion über Kinderbetreuung, Firmenkindergärten, o.ä. Reiter hält die Diskussion für kurzsichtig, denn "wo bleibt die Frauenquote bei der Bundeswehr, die Männerquote in Redaktionen, Schulen oder bei Erziehern", so Reiter.

Spezialisierte Unternehmensberater trotzten der Krise

BDU, 9.12.2010: Durch eine klare Spezialisierung kamen viele Unternehmensberater besser durch die Weltwirtschafts- und Finanzkrise. Dies ist das Ergebnis einer Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU). Nur 25% der Unternehmensberatungen gaben an, keine negativen Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung verspürt zu haben. Bei den Unternehmensberatungen mit klarer Fokussierung waren es dagegen über 40%. Laut Studie ging bei 50% der Befragten die Auslastung zurück, bei den Spezialisten nur bei 20%. Damit grenzt sich diese Gruppe deutlich positiv von ihrem Wettbewerb ab.

Dramatisch sinkende Amtszeit der DAX-Vorstände

HSH+S, 18.5.2010: Nachdem in 2008 vornehmlich durchsetzungsstarke Sanierer als CEOs der Dax-Unternehmen gesucht waren, sind seit einem Jahr zwei neue Manager-Typen besonders gefragt. Zum einen suchen die Aufsichtsräte charismatische Strategen und Visionäre mit hoher Führungsqualität, zum anderen vertriebsorientierte und überzeugende Macher. Verbunden ist damit zum einen der Wunsch, die Unternehmen mittel- und langfristig auf ein stabileres Fundament zu stellen, zum anderen in der erwarteten Aufschwungphase dem Wettbewerb international Marktanteile abzunehmen. Problematisch in diesem Zusammenhang ist, dass die Amtsdauer der Vorstände in DAX Unternehmen im vergangenen Jahrzehnt dramatisch gesunken ist. Nach einer aktuellen Studie der Strategieberatung Booz & Company beträgt sie in Deutschland im Durchschnitt nur noch 6,7 Jahre. Dies entspräche einer Wechselquote von 21 Prozent, so die Booz Analysten. Die überdurchschnittliche Zunahme der sehr kurzen Amtszeiten von unter 2 Jahren zeigt, dass der Druck auf die Aufsichtsräte erheblich zugenommen hat. Das kritische Gesellschafts- und Medieninteresse hat dazu geführt, dass diese mehr Augenmerk auf die persönliche Integrität und eine ethisch und moralisch einwandfreie Vita legen. Im Charakter der Top-Manager sollen wieder deutlicher Charaktereigenschaften wie Ehrlichkeit, Fairness und Zuverlässigkeit verankert sein. Der öffentliche Druck hat dazu geführt, dass moralisches Verhalten, gegenüber der Gesellschaft und den Mitarbeitern, wieder honoriert wird. Zu groß das Risiko gerade in den Top-Führungsebenen der DAX-Unternehmen, dass durch arrogantes Verhalten und übertriebene Ellenbogenmentalität dem Image des Unternehmens nachhaltig Schaden entsteht. Wie die HSH+S Management und Personalberatung feststellt, legen die Aufsichtsratsvorsitzenden ebenso wie die Vorstandsvorsitzenden zunehmend großen Wert auf konservative Lebensläufe. Deutliche Vorteile haben Manager, die nachweisliche Erfolge auch in einer langen Zugehörigkeit erzielen konnten. Die wieder gesuchte hohe Loyalität wiederum führt dazu, dass das lange Zeit eigene und großteils abgeschottete Reich der DAX Unternehmen heute offener gegenüber Top-Managern aus Geschäftsleitungsfunktionen des Mittelstands ist.

Deutschland, der kranke Mann Europas - von wegen

HSH+S, 15.3.2010: Ausgerechnet die Angelsachsen bescheinigen in "The Economist" der Bundesrepublik in ihrem Deutschland-Report: "die Welt kann von Deutschland einige wichtige Lektionen lernen"!

In der größten Rezession seit Bestehen der Bundesrepublik ist die Wirtschaft zwar um 5 % geschrumpft, die Zahl der Arbeitslosen aber nur unmerklich gestiegen. Die tatkräftige Zusammenarbeit von Politik, Unternehmen und Gewerkschaften hat die Engländer verblüfft. "Die Krise scheint das angelsächsische Wachstumsmodell in Verruf zu bringen und gleichzeitig das Festhalten am deutschen Modell zu rechtfertigen", schreibt der "Economist". Das Land gilt als Vorzeigemodell - "für das Wachstum vor der Krise ist vor allem die Fähigkeit der Unternehmen verantwortlich, sich durch Restrukturierung dem internationalen Wettbewerb anzupassen", so Wendy Carlin, Professorin für VWL an der London University.

Der "Economist" sieht aber auch noch Nachholbedarf: Vor allem in den Gesundheits- und Sozialsystemen vergeude Deutschland immer noch Potenzial. Carlin sieht eine große Verschwendung von Wissen und Begabungen und darin einen der Gründe für die schwache inländische Nachfrage in Deutschland.

Aber viele schauen bewundernd auf Ostdeutschland. Die Wiedervereinigung und die Investitionen von 1,6 Billionen Euro hätten Ostdeutschland einen ungeahnten Wohlstand gebracht. So recherchierte der "Economist", dass die Lebenserwartung um sechs Jahre gestiegen sei, die Wirtschaftsleistung pro Kopf erreiche heute bereits 70 % des Westens gegenüber 40 % in 1991. Es gebe dort nirgendwo Gebiete mit extremer Armut, wie in fast allen Ballungsregionen der USA. Quelle: The Economist, 13. März 2011

Ein Stratege im Mittelstand

HSH+S, 4.2.2010: Nur jedes zweite Unternehmen analysiert die Wirksamkeit seiner Strategie. Aufgeweckt durch schlechte Vorhersagen machen zunehmend mehr Unternehmen einen Mitarbeiter zum CSO oder besetzen diesen extern.

Von Bedeutung ist, der CSO muss den Vorstand bzw. die Unternehmensleitung direkt unterstützen. Dabei muss der Chefstratege drei zentrale Aufgaben erfüllen:

1.Der CSO vermittelt die Firmenstrategie und sorgt für deren Akzeptanz: Der Kurs und die Strategie eines Unternehmens werden vom Vorstand definiert. Aufgabe des CSOs ist es, die Strategie jedem Geschäfts- und Funktionsbereich zu verdeutlichen und dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter verstehen, welchen Anteil sie am Erreichen der Strategieziele haben.

2. Der CSO muss Veränderungen schnell durchsetzen: Der CSO sorgt dafür, dass sich das mittlere Management über strategische Beschlüsse einig ist und zum anderen, dass diese Beschlüsse zielorientiert durchgesetzt werden. Der Chefstratege prüft täglich die Abteilungen auf die Umsetzung der für das Strategieziel erforderlichen Maßnahmen.

3. Der CSO muss in allen Hierarchiestufen akzeptiert werden: Der Stratege muss einen klaren Blick bewahren und für Disziplin im Entscheidungsprozess sorgen. Auf Führungsebene muss er gelegentlich alte Traditionen und verkrustete Denkensweisen aufbrechen, den Mitarbeitern muss er pragmatisch Handlungshilfen geben können und das Feedback aufnehmen.

Je nach Unternehmen unterscheiden sich die strategischen Notwendigkeiten wie auch das Profil des CSOs. Der CSO ist nicht nur Strategieplaner, sondern hauptsächlich erfahrener Praktiker, der sich in allen Bereichen des Unternehmens auskennt. In großen Konzernen bringt er Erfahrung mit hierarchischen Zwängen mit, im Mittelstand sollte er Globalist und Pragmatiker sein. Eine hohe interdisziplinäre Intelligenz macht ihn auch für die Geschäftsleitung zum gefragten Coach. In der Erfüllung seiner Aufgabe denkt er praktisch, analytisch wie auch visionär. Offen und diplomatisch, darf er jedoch keinesfalls betriebsblind sein (oder werden). Insoweit eignet sich für den CSO besonders ein externer, neuer Mitarbeiter.

Human Capital vs. Human Resources

HSH+S, 25.11.09: Auf welche Weisen sichert sich ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Gerne genannt werden auf diese Frage Innovationen, Lean-Production, effektive Organisation und hohes Eigenkapital. Häufig in Vergessenheit gerät das "Personal". Doch nicht der besonders gute CEO entscheidet über die Zukunft des Unternehmens - Wettbewerbsvorteile gewinnt nur, wer Talente fördert und Leistungsträger motiviert.

Eine konsequente und kontinuierliche Personalentwicklung hat Seltenheitswert in der Unternehmenspolitik. Auch eine gesunde Altersstruktur und ein perfektes Zusammenspiel von Leistungsträgern und Talenten ist eher die Ausnahme. Als Headhunter und Personalberater verwundert uns oft, welche Maßstäbe an uns auf der Suche nach dem "Super-Talent" gesetzt werden und wie oberflächlich dann mit dem Kandidaten nach seiner Anstellung umgegangen wird. Anspruch und Wirklichkeit klaffen hier oft weit auseinander.

Eine zukunftsfähige Personalpolitik hat nicht nur mit guter Personalsuche zu tun. Vielmehr sollten die Führungskräfte mehr Wert auf die individuelle Weiterentwicklung, sowohl auf fachlicher als auch persönlicher Ebene, legen. Was nutzen die „besten“ Fach- und Führungskräfte, wenn sie sich nach wenigen Jahren oder gar Monaten schon verbraucht bzw. nicht wertgeschätzt fühlen. Der "inneren Kündigung" folgt der Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber. Das verlorene Know-how und die Erfahrung sind dann durch den neuen Mitarbeiter nur langsam zu kompensieren – ganz zu schweigen von der Gefahr, die vom "verlorenen" Mitarbeiter beim Wettbewerb ausgeht.

Daher sollte es strategisches Ziel jedes Unternehmens sein, eine langjährige Betriebszugehörigkeit und eine möglichst geringe Fluktuation zu erreichen; speziell in Branchen oder für Positionen, in denen Erfahrungen, Fach- und Branchenkenntnisse und individuelles Know-how entscheidend sind.

HSH+S legt seit Anbeginn bei der Analyse und Bewertung von Bewerbern auch großen Wert auf Loyalität, Ehrlichkeit, langfristige persönliche Ziele und das Entwicklungspotential des möglichen Kandidaten. Hierdurch reduzieren wir das mittel- und langfristige Risiko für den Arbeitgeber. In den vergangenen 15 Jahren hat sich die Mehrheit der von uns vorgestellten und zur Einstellung gebrachten Kandidaten deutlich positiv im Unternehmen entwickelt und erweiterte Führungs- oder Projektverantwortung übernommen. Dies ist nicht zuletzt auch der Erfolg unserer Nachbetreuung in der Einarbeitungszeit. Hierbei unterstützen und vermitteln wir zwischen dem Arbeitgeber und dem neuen Mitarbeiter bei Verständnis-, Motivations- und Organisationsproblemen mit dem Ziel einer möglichst reibungslosen und erfolgreichen Integration in das Unternehmen.

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